從面對中國威脅利誘、台灣外交困境，乃至薪資結構失衡、社會信任薄弱，甚至網路言論自由、醫療照護危機、大學校長遴選爭議等等議題，顯示台灣刻正守成不易、內外交迫，面臨多重的「棘手問題」，而這些問題，也可能是台灣獨特的創新機會。

早在50年前的1960年代，美國加州柏克萊大學的德裔設計科學教授赫斯特．萊特(Horst Rittel)首創「棘手問題」(Wicked Problem)的概念，這個名詞更早源自加拿大的慣用語「Wicked Issues」，認知與定義「棘手問題」之重要性在於，這些過程常能發展多元對話，激勵創新成果。

1973年萊特教授與同儕韋伯教授(Melvin Webber)進一步發表論文，除了其思考源頭的設計科學、工學、建築、都市規劃等領域，「棘手問題」之概念也逐漸影響到社會科學與企業組織管理。

萊特教授曾經強調，「處理棘手問題的藝術之一，是別太早確認解決方案。」

相對而言，一般的難題(Tame Problem)猶如醫師對症下藥，較能藉由特定技術與知識確認解方。而面對「棘手問題」則必須花費大量時間與資源來「定義」問題。棘手問題是複雜的問題，沒有簡單的解決方法，甚至連問題有沒有被解決都不太明確，沒有單一的正確答案，每一種嘗試與經驗都很重要，而影響面也相當複雜。

美國俄亥俄州凱斯西儲大學(Case Western Reserve University)商學院資訊系統教授Fred Collopy曾經舉例，當音樂產業將數位音樂下載視為「盜版問題」時，賈伯斯與蘋果公司定義其為「行銷問題」。這個「棘手問題」的定義，協助從「如何阻止人們複製數位音樂？」轉移到「如何合法地讓大家願意為數位音樂付費？」，其寶貴經驗是成功合法收取數位音樂的費用，並且讓傳統音樂產業分享鉅額利潤。

棘手問題是一種變革過程

管理學大師彼得．杜拉克(Peter Drucker)在經典著作《創新與創業精神》中對於「棘手問題」也有廣泛的討論。棘手問題是一種變革的過程，領導者必須對這些問題提高警覺，其他特徵大致如下：

１．不一定是大問題，但是是成長關鍵應該處理的問題，難以定義，難以用傳統方式解決，必須跳脫框架，運用新方法。然而幾乎沒有明確解方。

２．社會背景複雜，常與以往長期政策失誤有關。

３．發生的時間地點不確定，一旦發生會迅速造成重大危機，或蘊藏大量機會。

４．太複雜，難以憑單一的力量解決之，通常需要多方合作，引用多元的知識與觀點，並且需要系統化的思維與方案。

５．主要挑戰在於創新思維、開放網絡、界定內容(Content)與脈絡(Context)。

６．領導者的包容與激勵特別重要。

許多論者提倡源自1980年代人類學的「設計思考」方法(Design Thinking)，有助於跳脫制式線性思考，可為「棘手問題」提供更多解方。設計思考近年雖蔚為流行，但也有爭議之處，我則認為領導者的寬容與激勵能力，亦為處理棘手問題的重要基礎，以下二例可為參考。

在美國經濟大蕭條前的1920年代，明尼蘇達礦業製造公司(3M)的主要業務為砂紙的製造與銷售，有天3M年輕工程師迪克．德魯(Dick Drew)到明尼蘇達州聖保羅市(St. Paul)一家汽車維修廠測試新產品。

德魯到了維修廠，看到維修工人們正在抱怨一部汽車上的藍色橫條紋，不斷咒罵，因為這種設計造成麻煩的補漆問題，當時流行的雙色車款每次上漆只能上一種顏色，另一種顏色區塊只能暫時用厚膠帶黏著牛皮紙固定遮住，當撕下厚膠帶時，很容易不小心撕掉一部分新漆，重複上漆的手續造成很多麻煩。

德魯觀察到，低黏度的膠帶便可以解決這個問題，這樣的膠帶必須夠黏才能固定牛皮紙，但又不能黏到把新漆撕下的程度。當時市面上並沒有這樣的膠帶。

當時3M公司擁有黏著劑相關技術，但是這種新款膠帶並不是業務重點，也沒打算打入消費者市場，德魯若要發展這樣的商品，必須得到公司的支持與投資。

德魯很想解決這個難題，特別利用自己時間研究材料與製作流程，但是進度慢，並且影響到本業，總裁威廉．麥克奈特(William McKnight)曾經要求他專注在基本工作上，但是德魯運用自己的時間與經費繼續研究膠帶，總裁麥克奈特也漸漸抱持寬容的態度，不再干涉他的實驗。

經過兩年不斷的實驗與挫折，德魯終於催生出Masking Tape新膠帶。這種膠帶現在很多人可能都用過，在台灣俗稱「紙膠帶」，薄薄的紙膠帶不但好貼好撕，也衍生出相當多的用途，如今已是世界標準化產品，80多年來也為3M公司帶來穩定的收益。

更可觀的是，3M公司也因此產品發展出膠帶事業部門，陸續在醫療、電子、工業、家庭等領域創造出700種以上的衍生商品，包括現在普及的透明膠帶。

也因為這個成功創新案例，讓當時的總裁麥克奈特體認到創新管理的重要性，並且建立鼓勵創新之機制，營造持續創新的文化，不僅帶動成長，也成就3M公司在創新領域的美名。

「超烈黑啤」VS「烏托邦啤酒」

創新不一定馬上帶來利潤，但是在提供空間、激勵創新的過程中，為組織灌注的經驗、士氣與活力，不但現金難以取代，長期而言也能強化戰力，創造高額穩定營收之機會。

1993年，以生產山繆亞當斯啤酒(Samuel Adams Beer)聞名的波士頓啤酒公司，開發了酒精濃度高達17%的新產品「超烈黑啤」，每箱零售價高達一百美元，價格幾乎是傳統啤酒四倍，卻相當暢銷。

「超烈黑啤」在波士頓啤酒公司釀製之後窖藏熟成，經過不同的酒桶實驗，例如原本儲藏陳年波旁威士忌的酒桶、雪莉酒的酒桶，或者進口自歐洲的干邑白蘭地酒桶，熟成裝瓶，採用深藍色玻璃瓶，刻上24K金箔字體，使用雪莉酒形式之瓶塞，在市場造成旋風。

「超烈黑啤」的成功，激勵波士頓啤酒公司向上挑戰，在2002年推出新產品「烏托邦啤酒」。

當時「烏托邦啤酒」酒精濃度高達25%，釀酒成本極高，無法量產，儲存超過十年，零售價「每瓶」高達一百美元，每年8000瓶的產量上市後皆銷售一空。

「烏托邦啤酒」雖然成功，利潤卻有限。不過能夠成功研發出如此經典的頂級啤酒，讓大家覺得很爽(like a boss!)，士氣大振，並且隨著每年成功上市，員工們總能夠贏得激勵獎金。波士頓啤酒公司相信每年推出高難度、口味特殊的啤酒有助於跨部門團結合作，加上創造好故事與實質獎勵，有助於激勵創新，強化戰力。

※作者為鉅石智庫創辦人，關注時局之平衡資訊與風險擴散效應。曾任網路行銷投資高管。台大政治系畢業、波士頓大學大傳碩士，於哈佛大學研修電商課程，新加坡國立大學高階管理課程結業。goldenrockthinktank@gmail.com​