「各位，我想我們對這個決定已經有了共識，我建議我們把這個問題進一步的討論延到下次會議，讓我們有時間思考歧見，這樣我們或許能更了解這個決定的意義。」─艾爾弗雷德．史隆

1961年1月，約翰．甘迺迪就任美國總統時，是有史以來最年輕的當選者。他才上任不到三個月，美國中央情報局就向他提出進攻古巴及推翻卡斯楚的計劃。

兩年前，卡斯楚這位煽動叛亂者才剛推翻獨裁者富爾亨西奧． 巴蒂斯塔（Fulgencio Batista）。美國在這次進攻古巴的計劃中偽裝成軍方政變，雖有流亡在外的反叛人士支持，但以慘敗收場。在美國海軍協助下登陸的流亡者沒多久就遭到圍捕、殺害或監禁。「豬玀灣事件並非美國政府計劃及執行的行動」這樣的謊言，很快就被人揭穿。那次行動不僅沒有推翻卡斯楚，還幫他鞏固了地位，並促使他向蘇聯尋求外援。此後，卡斯楚在古巴獨裁了將近五十年。

十年後，美國心理學家爾文．詹尼斯（Irving Janis）讓「團體迷思」（groupthink）這個詞開始廣為人知。「團體迷思」是指一個群體因成員不願或無法質疑主流觀點，而做出糟糕決定的過程。

詹尼斯提出的經典例子之一，就是導致豬玀灣登陸計劃獲得批准的過程（另一個例子是美國沒有對預示珍珠港事件的情報做出反應）。豬玀灣事件之後，美國參謀長聯席會議（Joint Chiefsof Staff）表示，他們對進攻計劃其實有疑慮，但不敢表達出來，因為那些疑慮並未反映出美國霸權的主流敘事。當時的會議由缺乏經驗的新總統主持，大家並不樂見會議上有人對那個敘事提出質疑。

甘迺迪從那次經驗中記取了教訓，下定決心不再重蹈覆轍。他的前任總統艾森豪提出了一個關鍵的事後剖析來問他：「總統，你批准這個計劃之前，有沒有讓你面前的每個人先討論這件事，讓你權衡利弊得失後再做決定？」後來古巴再次成為總統議程上的主要議題時，甘迺迪便以截然不同的方式來管理決策流程。

1962年10月16日星期二，甘迺迪獲悉一架U–2偵察機發現蘇聯在古巴建造導彈基地的證據。在白宮的某次會議上，中央情報局展示了那些照片。當時，在場的內閣與官員組成了一個小組，名為「執行委員會」（Ex–Comm），他們連續開了13天的會議—就是後來所謂的「古巴飛彈危機」（Cuban MissileCrisis）。

想到核彈可能部署的地點如此靠近美國本土，美國自是無法接受，總統該如何因應呢此事？他們很快就把選項縮減至兩個：一個是進行海上封鎖，攔截更多前往古巴的蘇聯船隻；另一個是空襲古巴境內所有的軍事設施，接著再入侵古巴。委員會的成員意見分歧：隔離並不會移除已經部署在古巴的導彈，空襲則有可能把危機升級為全面核戰。兩邊的支持者都提出了強而有力的論據。

執行委員會日以繼夜舌戰不休，豬玀灣事件的前車之鑒使得甘迺迪不敢貿然接受建議。在做出重大決定之前，他決定依循兩個原則來徵求意見。第一，了解極端不確定性的重要，他擔心「局勢升級的不可預測性相當可怕」，這是軍方沒有設想到的。

他盡力避免把蘇聯的最高領導人赫魯雪夫（Khrushchev）逼入絕境。他知道情報有缺陷，在1962年早些時候，他曾收過四次指出「蘇聯不會把攻擊性武器運到古巴」的情報，他審慎地詮釋情報，也小心翼翼地接收軍方提供的建議。

第二，他要確保他聽到的兩種行動敘事都受到質疑。為此，他把執行委員會分成兩組，要求他們為自己支持的方案撰寫報告，然後兩組交換報告並評論對方的敘事。他也決定不出席執行委員會的所有會議，因為他不希望他的出席導致與會者臆測他想聽的內容，而是想要知道他們的真實想法。

誠如他弟弟美國司法部長羅伯．甘迺迪（Robert Kennedy）後來所撰：「我們能夠交談、辯論、爭論、反對，而且持續爭辯，是我們決定最終路線的關鍵⋯⋯意見，甚至是事實本身，可以透過爭執與辯論得出最好的判斷。」以局勢升級的風險為例，甘迺迪後來選擇了「海上封鎖」。有些軍事顧問比較支持「空襲」。他們認同著名賽局理論家湯瑪斯．謝林（Thomas Schelling）的觀點：「美國與蘇聯不可能有機會捲入大規模的核戰。」他們也相信，任何理性的領導人都不會讓古巴的局部衝突升級成全面的核戰。

當赫魯雪夫發現甘迺迪想避免局勢升級時，危機就結束了。為了換取美國稍後從土耳其撤除飛彈的祕密承諾，蘇聯把古巴境內的飛彈撤除，並運回俄羅斯。

隨後公布的檔案顯示，一場核戰浩劫差點就爆發了。直到檔案公諸於世，大家才知道，駐守古巴的俄羅斯指揮官已經獲得授權，萬一他們與莫斯科的通訊被斷，他就可以馬上動用核武對付美國的入侵。你能讀到這本書的原因之一，就是甘迺迪總統做了一個很好的決定。

一年後，甘迺迪遇刺身亡，他記取的教訓似乎也隨著他的早逝而消失了。

現代的歷史學家難免會爭論，要是甘迺迪繼續當總統，美國捲入越戰的麻煩會如何演變。然而，我們確實知道的是「團體迷思」死灰復燃了，美國軍事霸權的敘事再度形成壟斷。質疑主流的「骨牌理論」（domino theory）敘事有如倒行逆施，令人生厭。大家並未意識到，單憑先進的科技並沒有辦法擊敗堅定的獨立運動。即使技術官僚國防部長勞勃．麥納馬拉（Robert McNamara）要求政策要以證據為依歸，但是為了佐證事先決定的政策，證據永遠可以隨後再建構補上。這就是五角大廈文件遭到壓制的原因，也是丹尼爾．艾爾斯伯格和那些幫他揭發內幕的人必須面對美國政府怒火的原因。可悲的是，四十年後，美國政府規劃入侵伊拉克後的未來時，也沒有對關鍵假設提出任何質疑。

為不確定的未來做決定往往是一種集體活動。我們很少會在不徵求他人意見下做出重大抉擇—此乃明智之舉。溝通型理性的目的有一部分是為了說服他人，有一部分則是為了鼓勵質疑。徵詢他人意見是一種真誠協商與討論的流程。能力較差的領導者可能只希望別人奉承他的智慧。經驗豐富的艾森豪助了甘迺迪一臂之力，使他逐漸明白領導優劣的差別。後來的美國總統不是每一位都如此，也不是每一位都有發現徵詢前任總統的益處。

作者簡介

約翰．凱（John Kay）
牛津大學聖約翰學院院士，曾在牛津大學、倫敦商學院、倫敦政經學院擔任教授，現任數家上市公司的董事，多年來為《金融時報》撰寫每週專欄，主持英國政府對股市的評估，該評估於二○一二年提出重大的改革建議。著作繁多，包括《玩別人的錢》、《市場的真相》、《總而言之》、《迂迴的力量》。

莫文．金恩（Mervyn King）
曾任英國央行總裁，現為紐約大學的經濟學與法學教授以及倫敦政經學院的經濟學教授。二○一三年榮獲英國女王冊封為終身貴族，二○一四年獲頒英國最高榮譽嘉德騎士勛章，著有《金融煉金術的終結》。

譯者簡介

洪慧芳
國立台灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校MBA。曾任職於西門子公司與花旗銀行，目前為專職譯者。

※本文摘取自《極端不確定性：為不可知的未來做決策》