被譽為汽車改裝業的「巴黎時尚大秀」、一年一度的美國汽車零配件展「SEMA Show」，攤位從來都是廠商兵家必爭之地，有資格參與的廠商，等同擁有了業界的「江湖認證」，更不用說是一個大攤位了，美國知名輪圈品牌TWG（The Wheel Group），就具備了上述條件，但很少人知道，讓TWG聲名大噪、登上國際舞台的企業家就來自台灣──67歲的楊致贛。

楊致贛在美國奮鬥了近40年，請教其企業成功的經營祕技，反來覆去，總是短短的兩句話：每天將無聊的事重複做一遍，就會迎來成功。

聽似簡單的道理，做起來並不容易，箇中奧妙就在於那份慢火細燉的耐心，但從另一個角度看，出手時卻又得當機立斷，這份掌握快、慢節奏的招數套路，自1981年楊致贛入主TWG成為股東後，就一直成為基本政策，而TWG也從業界一家沒沒無聞的小公司開始茁壯，迄今擁有21家分公司，成為位居全球前三大的輪圈品牌商。

故事還是得從1981年說起，當時楊致贛在TWG還不是大股東，想要當家作主、有所作為，必須先有好想法，因此，他決定先一一說服股東，規畫出一套環環相扣，讓TWG業績大幅成長的「隆中策」。

致勝奇招：收買通路　全力扶持瀕危老經銷商

首先，楊致贛一語道破TWG在當時激烈的市場競爭中，不過只是個B咖角色，缺乏銷售通路，也沒有品牌知名度，與其邁向紅海流血殺價，最終資金也必定消耗殆盡，還不如積極去支持一家美東輪圈界的大經銷商。

當時，這家成立20多年的老牌經銷商，雖在東岸各州擁有多達10多個貨配廠，但營運績效總跟不上時代潮流，早就跌至谷底，各界輪圈品牌大廠也不願提供優惠價格及放款條件，大家一致公認這經銷體系絕撐不過兩年。

但楊致贛卻認為機不可失，反而應該出手大力協助，「若此時給予充足的貨源及價格支持，該銷售體系必定死心踏地、全力推銷TWG產品。」簡而言之，運用對方的通路勢力，提升TWG的品牌力度，正所謂草船借東風，這不就是翻身的好機會？

TWG的老外股東聽完楊致贛的「奇招」後，個個一臉茫然，認為支持快倒閉的經銷商，得付出50多萬美金，簡直不可思議，還不屑地戲稱這根本是飛蛾撲火；結果不出所料，一年之後，這家老牌經銷商終究敵不過關閉命運，但TWG卻獲得意料之外的豐碩成果。

外界是如何看待TWG的這筆反向投資呢？在TWG提供優渥的放款條件支持下，確實讓這家經銷商毫無懸念地放棄其他品牌，專心推廣TWG產品。雖然銷售成績普普通通，但TWG在輪圈界的名號，終於還是闖出了一片天；同時，在這一年間，楊致贛也訪遍經銷商下游的所有終端客戶，完善分析出每個州的產品需求與消費喜好。

楊致贛把支持經銷商的工作都做了，他雙手一攤說：「剩下的就是耐心等待經銷商重振雄風。」若朝正面發展，TWG將獲得一名堅實的合作夥伴；若經銷商不幸敗北，償還不了借款，TWG就順勢收編這間龐大的銷售組織。這筆帳怎麼算，都划算。

一年過後，不幸事與願違，也可以說在意料之中，該老牌經銷商抵不住虧損連連，決定結束經營，將積欠的貨款折抵為股權，賣給了TWG。當時業界形容TWG好比一夜之間攀上了傑克的魔豆，將原有經銷商的10幾家配送廠精簡後，新開設出7家分公司，並獲得上萬個客戶供應名單，可說名利雙收。不過，股東還是質疑：「這到底是在擴張市場？還是接收了個爛攤子？」

翻身關鍵：接收倒閉經銷商　自己當莊家

當然，這兒還留有個伏筆，楊致贛對老牌經銷商體系的中高層幹部，藉由一年多的互動往來，清楚了解相互的優劣良窳，所以7家分公司均有菁英派駐；不僅如此，大量的基層客戶名單，也早就列入了他的電腦系統，分析出各種精準數據，將美東通路的消費慣性，摸了個一清二楚。

這場「一夜開7家，10萬戶名單」的戰果，讓股東們對他刮目相看，但楊致贛沒因此沾沾自喜，立即投入了營銷通路的變身改革，「自己當經銷商，才能精準的塑造品牌。」他形容當其他輪圈廠家還在管理通路經銷商，每天為了這批中間商能否為自家商品效力，還得提心吊膽，深怕他們亂了價格，又竄了貨；而TWG早就拋開這些陳舊的經營思維，打破中間商重利砍價的弊習，自己當莊做起經銷商，只賣自家商品，忠誠度百分百。

楊致贛將TWG所有分公司搖身一變成為經銷商後，得開始面對終端通路商的挑戰。

歐美車迷天生就有一股改車狂熱，經常購入新車的瞬間便從輪圈改裝下重手，因此，大小不一的汽改商店、維修門店林立，其中表現最搶眼的是以家庭經營為核心，被稱為「老夫老妻」的終端通路商，其特色是服務親切，易獲消費者好評，缺點為財力不足，對品牌價格依賴較深，「大品牌喜歡進大賣場，而TWG對賣場以外的家庭商店，則多了三分眷顧。」

站穩市場：深諳「老夫老妻店」　逆勢挺過金融危機

2008年的金融危機，替楊致贛的「老夫老妻店」理論提供了最佳證明。當輪圈大廠紛紛降價求顧客上門，店家根本無利可圖，還被要求買貨囤貨時，這些家庭式的車改商店幾乎快被打趴。之前提到，TWG自己做經銷，擁有價差優勢，面對此經濟蕭條局勢，楊致贛又迅速推出三道奇策：其一，價格不降反漲，商家有充足的利潤，專心推TWG品牌；其二，不必吃貨，零庫存，TWG負責48小時內接單送貨；其三，昂貴的壁掛輪圈樣品，免費提供陳列。

雖然市場氛圍冷縮，但在TWG的逆勢操作下，「老夫老妻店」發揮暖冬效應，就算不好賣，還是願意賣，只因「感覺很對味」。這場金融危機災難，TWG的業績未衰退，保持穩定，但這足已淘汰一大群競爭對手，TWG終於闊首闊步邁向五大品牌之列。

通過金融危機的考驗，楊致贛也成為TWG的最大股東，決策核心，他把設於加州洛杉磯的TWG總部，蛻變為股東經營開會之地，但市場研發，通路管理、消費分析的核心系統，則悄悄地移轉到上海。楊致贛說，「加州總部好比身體的神經脈絡，而上海則是真正的頭腦心臟。」

楊致贛的這項決定，每年可替TWG節省人事成本約300萬美金，而這些優秀的上海年輕幹部，雖然沒有豐富的美國經歷，但對每個州的消費習性、通路客戶都掌握精準無比。

原因無他，上海50名員工每日要上2小時英文課，全英語授課內容盡是美國各地的風土民情；同時TWG自80年代起，即不斷強化電腦系統的分析管理，除每筆訂單分毫無差外，從最近的出貨點安排，到百輛貨運卡車的加油量，里程數，地點位置等，細節管理，步步到位。

楊致贛造就TWG輪圈王國的傳奇，一幕幕的回憶，都是精彩絕倫的故事，但他不斷的提醒，這些決策都是一念之間，在TWG漫長的35年歲月中，管理經營的絕大部分時間，就是，將每天將看似無聊的事情反覆做一遍，然後，再做一遍，做到對手鬆懈了，成功的機會就來了。

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「看過螳螂捕食獵物的畫面嗎？當靜止到枯枝狀態時，剩下的就是耐心等待，但別忘了，該出手時，絕對要快。」此時，楊致贛的笑容，也是靜謐的。（專案企劃）

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