作者過去20年來曾在Amazon、Twitter 和 Slack 等科技公司的高績效團隊擔任主腦人物，促成各部門和客戶達成有意義和具有建設性的合作。他以自身案例說明習慣「理性辯論」的人最常出現的溝通死角，並說明如何透過觀察分歧的觸發點，讓討論得以良性進行。

我的妻子凱莉安告訴我，兒子尼可的學校放假，而我們忘記把這件事情記在行事曆上，意味著尼可那天會待在家。我原本打算照常工作，但是凱莉安有一些事要辦，問我是否能在那天早上陪尼可，晚幾個小時去上班。我說（可能態度過於漫不經心），讓尼可一人待在家裡也沒關係，他是個相當可靠的孩子。讓八歲孩子單獨留在家是否合法？我和妻子產生一些爭執。

如果我持續觀察焦慮如何產生，我就會發現，對於當天不能去工作的可能性，產生了1 或2 級的焦慮。我的回應否認了這種可能性，尋求最簡單的解決方案：讓兒子獨自待在家。對我來說，問題解決了。但對太太凱莉安來說，歧見不但沒有解決，反而越演越烈。

凱莉安：我們不可以這麼做！那是違法的，我也不放心讓他單獨在家。如果發生什麼事呢？我們無法預測。

如果我持續觀察焦慮如何產生，就該注意到，我減少焦慮的策略不適用於凱莉安，這應該足以讓我意識到她需要另一個答案。我的焦慮根源是擔心自己無法上班，這不太可能是凱莉安焦慮的原因。本來我可以問她在擔心什麼，這樣可以更了解我們意見不合的真正根源。至少，我本來可以放棄僅適用於我的解決方案，繼續尋找對我們倆都有用的方法。結果，相反地，我選擇開始爭論我的解決方案在加州是否合法，我盲目以為那就是她擔憂的原因。

我：我確定這樣不違法。

凱莉安：不，沒得商量！我覺得不安全。我實在不明白，為什麼你不能在家多待一個小時。每次孩子生病，我都要負責照顧，而你從來不用。

我：我可以留在家裡，我只是覺得尼可單獨在家一、兩個小時也沒問題。他是個可靠的孩子。

因為我沒有注意到自己的焦慮根源，所以沒發現我與凱莉安的焦慮來源不同，也因此，我沒看出我的解決方案無法解決她的問題。最糟糕的是，我堅持和她爭執她壓根不在乎的議題，忽略了她實際上想討論的事。

如果我持續多加關注這一切，我可以很容易發現，對凱莉安而言，我們的爭執和加州法律，或甚至和尼可單獨在家的可能性完全無關。對她來說，我們的爭吵實際上是一種價值判斷，判斷我是否願意投入這個家庭。等到我清楚了解問題的根源時（它花了比原本更長的時間），我留在家的提議已不足以挽救這場對話，因為它已經轉變成更大的分歧，針對我平常的所作所為，甚至我是否具備建設性溝通的能力。

當一個人試圖管控龐大的焦慮根源，將談話重點放在不足以解決問題的策略時，分歧就會不斷擴大，直到出現足以解決問題的方案為止。回顧過去的歧見，與他人進行比較，以及運用不太健康的解決方法，例如大吼大叫、羞辱、怨恨和否定等，已成為我們管理焦慮的必要手段。

我因為執著於單純的、基於訊息的衝突，因而加劇了另外兩種衝突。我總是盡力將家庭擺在工作之前，也願意在凱莉安外出時待在家裡⋯⋯但是，我的行為卻顯示並非如此。與其尋求容易卻被誤導的爭執，我該問自己：「我對家庭的貢獻可能不夠？」是的，絕對有可能。「兒子可能還沒準備好獨自在家？」當然也有可能。鑑於這些可能性，我可以提出哪些問題，執行的可能性有多高？這些問題是我在回顧衝突時所總結出來的重點，在接下來的幾週裡，我和凱莉安一起集思廣益。

在當下提出這些問題並非是我們的本能，這是我在許多對話中要繼續練習的技術。在生活中養成這些根深柢固的對話練習，關鍵就是去觀察爭執的觸發點。

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今天有五分之一的美國成年人有某方面的焦慮症，其中三種與絕望相關（自殺，毒品濫用和酒精相關疾病）的自殺率在過去十年持續增加，導致平均壽命在數十年來首次下降。隱藏負面情緒並不能使其消失，它們會找到其他出口，代價是殺了我們。

我們需要意見不合。著名的婚姻研究者約翰．葛特曼博士（Dr. John Gottman）說過，一段沒有衝突的關係，其實是沒有溝通的關係，勢必會失敗。兩個或兩個以上的人對話時，衝突無可避免，因為大家有各自獨特的觀點。意見不合是關係健康的象徵。葛特曼建議，正面與負面交鋒的比例為5：1，如此才能確保各方意見順暢交流，也才有可能在不引發劇烈負面影響的情況下解決爭執。

但是我們多數人從未學過如何爭執，沒學過如何應對負面情緒，因而無法認識負面情緒和增強正面情緒。如何爭執很重要。幸運的是，這個問題可以解決，我們可以學習這項技術。

比起讓衝突浮出水面和聽到衝突，我反而比較擔心人們過於禮貌和避免衝突。隱藏的意見不合遠比展現出來的更糟。因為它實際上引發的問題，遠比解決的多。它會發生在公司、餐桌上，甚至是在自己的腦袋裡。當人們十分在乎一些事情，但出於文化或個性的原因，他們認為最好不要直接挑戰對方時，這種情況就會發生。

意見不合是群體健康的象徵，而不是病狀，允許以有建設性的方式表達不滿的文化，更有可能建立成功的關係、企業和社群。

意見不合的真相：開放必要的歧見存在，使其有機會坦率地抒發出來，人們會更快樂，團隊也會更有效率地運作。

所有的爭執都一樣嗎？當然不是。我們會在本書仔細分析爭執，就如解剖一隻青蛙，查明其內部構造。如同我們不能說所有青蛙的眼睛都是棕色，也就不能單方面認為所有意見不合都是錯誤的。棕色可能是最常見的顏色，但這種說法掩蓋了意想不到的多樣性，同時阻礙了更進一步的研究。

如果我們的理解只有一種角度和方向，就會看到諸如「爭執是好事」或「爭執是錯誤」的簡單歸納，這種答案無法令人滿意的原因是：它掩蓋了驚人的多樣性，它需要仔細檢視歧見的各種令人驚訝的論點。如果我們將爭執分類為具有建設性或不具有建設性，探究爭執就能夠更加了解現狀，有助於制定更好的計畫，不只能消弭負面情緒，還可以將其轉成正面情緒呢！

從這樣的分類，我們能提出更好的問題：什麼原因讓爭執更具有建設性？如何使爭論更有建設性？就像對待任何工作，我們可以帶著好奇心研究這個主題，學習以新的方式看待它們！

作者簡介

巴斯特．班森（Buster Benson）

　　曾任Amazon、Twitter、團隊溝通平台Slack的經理人和產品團隊負責人，擁有20年產品開發經驗，幫助小型企業構建分析和快速推廣工具。現為750words.com的執行長和專欄作家。

　　作者需要和工程師、設計師、行銷人員、研究人員、數據分析師、客服人員，業務負責人，以及客戶一起工作，處理各部門的焦慮衝突，在有許多限制條件的環境中，協助促成富有意義和建設性的合作。同時，他一直在研究認知偏見、邏輯謬誤，以及系統性思考，並且將所學的知識運用在工作中。

　　他分析200多種已知的認知偏見，包括刻板印象、權威謬誤、從眾效應、安慰劑效應等，認為我們不應該將偏見當成毛病，若能善加運用，能夠讓溝通更有成效。並且發表文章Cognitive bias cheat sheet，至今超過150萬人閱讀，讀者橫跨心理學、經濟學、學術界，以及對認知偏見感到好奇的讀者。世界各地都有學者和研究人員引用此文，成為重新建構認知偏見的方法。   

譯者簡介

辛一立

　　國立東華大學外文系、國立高雄第一科技大學應用英文研究所畢業，譯有《老大的權威來自溝通的技巧》、《行銷創意玩家》、《小氣財神》等。

※本書擷取自《意見不同，還是可以好好說：Twitter 、Slack高績效團隊負責人，教你化解歧見的8種溝通心理技術》