一個企業為什麼會成功？比如說，在人工智慧晶片領域，輝達從1993年僅有三人的小公司成長為當今最重要的人工智慧晶片企業，其中最重要的因素是什麼？大多數人可能會回答：「因為輝達生產出最好的產品。」

為什麼只有輝達能夠生產出最好的產品，競爭者卻不能？

當然，沒有好產品的企業不可能成功，但是有好產品的企業就一定會成功嗎？歷史上有很多好產品並未獲得消費者青睞，無論是蘋果早期推出的全球首款圖形用戶介面的個人電腦Apple Lisa，或是Sony推出全球第一台電子墨水技術的電子書閱讀器Librie，都在產品上無可挑剔，卻在市場上一敗塗地。很明顯，光有好產品不足以成事。

好技術也未必導致好產品，輝達成立後推出的第一個產品NV1晶片，雖然在技術上領先，卻因和熱門遊戲不相容，成為極為失敗的產品，讓輝達受到重創，加上後續同樣失敗的NV2晶片，讓輝達幾乎倒閉。

生產出好產品雖然不是企業成功的充分條件，但卻是必要條件。不過所有的好產品都是相對於競爭者而言，如果所有企業都生產一模一樣的完美產品，就意味著沒有企業能夠脫穎而出。因此真正該問的問題不是輝達是否生產出好產品，而是：「為什麼只有輝達能夠生產出最好的產品，而競爭者卻不能？」從這個角度思考，我們會很快發現，好產品只是結果，而非原因，好產品來自輝達本身具有其他競爭者不知道或是知道也做不到的東西。

除了以上所說的實力之外，成功也可能來自運氣。包括顯示卡產業在內，有太多新創企業都是「一代拳王」——推出一個廣受市場喜愛的好產品之後便後繼無力，再也無法複製先前的成功經驗。運氣無法複製，一時的成功可以歸因於運氣，而持續的成功必須有超越運氣的實力存在。從1993年的三人小公司到2024年一度成為全球市值最高的企業，不太可能完全歸功於運氣。

《巴倫週刊》作家金泰（Tae Kim）最近寫了《輝達之道》，闡述輝達的成長歷程，便試圖回答這個問題。他說：「輝達的獨特之處不在於它的技術造詣——這比較像是結果，而非根本原因。不是財務資源或新機會——這是來自高市場評價。不是預見未來的神秘能力。不是運氣好。而是它獨特的組織設計和工作文化，也就是我所謂的『輝達之道』。」

《輝達之道》：獨特的組織設計和工作文化

像《輝達之道》這類關於企業經營管理的書籍，在書市上十分熱門，也激起很多興趣與討論。不過可惜的是，大多數商業網紅的評論影片和文章都是擷取書中部分內容，加上一些簡單的個人心得，很難幫助讀者有更深的理解。幸運的是，隨著管理理論的發展，金泰的論點已經可以在學理上加以評估，這正是本文要做的事。我希望透過這篇文章，介紹另一種閱讀《輝達之道》的方法。

金泰所說的組織設計與工作文化，在學理上稱為組織設計與組織文化。先說組織設計，儘管對企業經營的影響十分深遠，但是定量評估一個企業的組織成本十分困難，因為根據交易成本理論，衡量組織成本必須與市場或其他替代的組織形式相較，才能準確評估特定組織成本的大小。同樣的資源與人員，用在不同的組織形式上，會產生不同的效果，經理人可能因此做出不同的決策。困難在於我們只能觀察到現存組織的樣子，而無法觀察到「平行宇宙」中另一種組織方式的結果，這讓準確估計組織成本變得極為艱鉅，更不用說要估計如果組織的方式錯誤時，所帶來的額外成本。

如果沒有準確的評估，就很難判斷組織設計的優劣。事實上，我們甚至無法判斷組織設計是否影響企業的競爭優勢，而很容易淪為財經媒體與網紅的後見之明：因為今天輝達成功，所以它的組織設計必然是好的；哪一天輝達跌落神壇，眾人又會紛紛落井下石，批評其拙劣的組織設計。事實上，這正是所有人在做的事情：過去Intel風光之際，所有人將Intel整合晶片設計與製造的組織形式捧上了天，如今Intel落難，專業晶圓代工的台積電興起，人們又大肆批評Intel未能早日將製造與設計分離，是導致今日災難的主因。這種評論的隨機性，不僅是阻礙人們學習的主要關鍵，也不易自商業傳記書籍獲得一致性的結論。

Scott Masten等人突破這種限制，針對美國海軍造船廠製造船艦時需要的74項零組件的組織成本加以估計。他們發現組織成本約佔零組件總價值的14%。更重要的是，如果組織設計錯誤（例如應該自製的零組件卻向外購買，或是應該外購的零組件卻由內部自製）的代價十分高昂，組織成本會急遽上升到70%！這代表正確的組織設計對於組織成本的影響十分巨大，將帶來重要的成本節省，進而增加企業的利潤，這個研究提供了堅實的證據。

正確的組織設計不僅帶來成本上的節省，以及隨之而來的利潤增加；更重要的是，可以促進組織內部的溝通與決策，避免資訊扭曲與官僚拖延，甚至增加生產力以及促進創新。但是這些功能無法單由組織設計完成，因為組織設計只是規定組織內運行的正式規則，最終仍需要人來實行這些規則。每個人對事物的理解與做事方式各有不同，要讓詛織所有成員都能夠發揮最大效用，就需要依循大家共同認可的非正式規則行事，也就是組織文化，亦即金泰所說的工作文化。

組織文化是公司成員所共享的價值、信念、假設與符號，共同決定企業做生意的方式。組織文化讓成員知道如何協調互動，如何對待供應商、顧客以及協力廠商，以及如何認知、思考與感受外界環境變化與內部整合的問題。

什麼樣的組織文化才能產生競爭優勢？根據資源基礎論大師Jay Barney的說法，這樣的組織文化必須符合三項條件：價值、稀有與難以模仿。

價值：組織文化必須使得成員能夠以特定方式行動和做事，而能夠在績效上獲得回報，例如能夠增加營收、降低成本、縮短產品開發時間等。那麼輝達的組織文化是什麼呢？它如何為輝達帶來價值？

輝達以超長工時聞名，平日工作到晚上11點是常態，週末也經常整天加班，黃仁勳將漫長工時視為追求卓越的必要條件。即使是行銷部門，每週工作60-80小時，包含每週六上班，也是常態。不僅如此，輝達早期採取「不進則退」的人事政策，員工不是定時升遷，就是被攆走，讓出空間給更有潛力的人。

不僅工時長，黃仁勳對效率極為苛刻，他要求員工以物理極限的「光速」工作，因為「光速讓你更快進入市場，也讓你的對手就算不是不可能，也很難做得更好」。他要防範在其他公司觀察到的內部腐敗，也就是員工常操弄自己的專案進度，呈現出穩定、永續的成長，藉此推進個人生涯，但是卻是以犧牲公司效率為代價。

要注意的是，黃仁勳在此要求的不僅是一種含有特殊工作倫理的組織文化，而且他將組織文化與公司策略結合，不只幫助輝達度過瀕臨破產的困境，還進而創造出輝達的競爭優勢。

「速度」是晶片產業競爭的關鍵

開發RIVA 128晶片就是輝達光速的最佳例子。輝達成立後，歷經NV1和NV2晶片失利後，輝達只剩下最後一擊的機會，他們將所有剩下的資源都投入開發下一代晶片：RIVA 128。問題在於大部分的繪圖晶片從概念到上市需要兩年，而輝達資金只能撐9個月，輝達的破產似乎不可避免。

黃仁勳先是改變輝達的作業流程，將先實體晶片、後驅動程式的順序開發改變為平行開發：在原型晶片完成前就開發驅動程式，省下約一年的生產時間。而且明明資金不足，黃仁勳依舊花大錢購置Ikos模擬機，雖然讓輝達資金從能撐9個月減少到6個月，但是卻得以讓員工以光速工作。最後輝達不僅順利開發出，更將這種方式變為輝達的標準開發方式。

黃仁勳因此認識到「速度」是晶片產業競爭的關鍵。電腦製造商每年推出兩次新產品，分別在春季和秋季，因此他們時時都在搜尋品質更好的晶片裝在個人電腦。而包括輝達在內的晶片製造商，要花18個月來設計和發行新的晶片，而且通常一次只能研發一款。但繪圖技術卻日新月異，使得晶片製造商還來不及推出新產品，晶片功能就已經過時了。

輝達從組織設計創造優勢，藉由重組工程部門來與更新週期一致。輝達將把設計團隊分成三組。第一組負責設計新的晶片架構，另兩組與第一組平行，負責以新晶片為基礎，研發更快速的下一代產品。這將能讓公司每六個月就發表一款新的晶片，與電腦製造商的購買週期一致。

輝達不僅比對手更快推出新晶片，同時也用兩種方法解決新晶片在市場上所面臨的障礙：模擬和向後相容。輝達採用基於「虛擬化物件」的獨家技術，就算其晶片因為生產週期而缺少某些功能，也能夠用軟體模擬，大幅加快晶片推出的週期，而不必像對手一樣，缺少某項功能就必須重新設計，延後推出時程。

同時輝達並且將所有晶片的驅動程式統一，代表新晶片和舊軟體相容，顧客不必下載新軟體就能使用新的繪圖晶片，解決了銷售新晶片的最大障礙。

黃仁勳將這一整套方法——組織設計、模擬技術與向後相容的驅動程式——稱為「三團隊，兩季節」。此後輝達在繪圖晶片上打遍天下無敵手，他們推向市場的晶片數量是之前的三倍，而且沒有任何一片開發週期超過6個月。就算萬一有競爭對手的晶片略勝一籌，電腦製造商也沒有捨棄輝達的誘因，因為他們知道，6個月後，輝達就會有更快的晶片問世，而且不用費心更換驅動程式。

這套基於組織設計的「三團隊，兩季節」的方式之所以能夠奏效，因為背後有輝達超長工時與光速工作的組織文化支撐，兩者相輔相成，缺一不可，這正是輝達組織文化之所以有價值之故。

稀有。組織文化要發揮價值，必須要能夠使得員工能夠以某種方式行動，這是缺乏相關組織文化的企業所無法實現的。如同人類美德的多樣，學者研究高效企業的組織文化，也發現許多有價值的類型，例如適應性、信任、承諾、長期公平、親近客戶、鼓勵創新等等。在各種實證研究中，不同類型的組織文化，在某些產業中會顯現出很高的價值。不過要注意的是，任何組織文化，如果要成為競爭優勢的來源，就必須具備一定的稀有性。如果一種優秀的組織文化已經成為產業文化，能夠普遍在其他企業中發現，那麼無論這種組織文化多有價值，都無法為該企業產生獨特的優勢，無法成為競爭優勢的來源。

輝達藉由「三團隊，兩季節」配合其組織文化，在市場上所向披靡，讓競爭對手吃盡苦頭，紛紛虧損與破產後，被輝達打敗的競爭對手工程師跳槽加入輝達，最大的心願就是一窺輝達超快時間開發晶片的秘訣。此舉讓輝達在繪圖晶片市場未逢敵手，競爭對手始終難以理解，何以輝達有如此多的資源，能夠每6個月就推出新晶片。等到加入輝達後，大多數工程師才恍然大悟，原來背後原因如此簡單。

重點不在知道答案之後的恍然大悟，真正的關鍵是輝達成功的秘訣（三團隊，兩季節 ＋ 組織文化）對手並不知道，而且就算對手知道，他們也缺乏類似的組織文化實行輝達的策略。為什麼輝達的組織文化如此稀有？因為輝達早期的組織文化，其實與其最接近的是投資銀行，在晶片業中並不常見。至於為何如此，因為背後牽涉到比較複雜的投資銀行組織理論，限於篇幅及為了避免失焦，日後有機會再詳談。我們需要知道的是，黃仁勳及輝達員工，的確創造了一種在其行業中少見的組織文化，其正好足以支撐輝達的競爭策略，是輝達組織文化的第二項特色。

難以模仿。能夠創造競爭優勢的組織文化必然難以模仿，因為組織的成功會讓競爭者有很強烈的誘因去模仿、抄襲成功組織有價值又稀有的文化，如果組織文化能夠輕易被模仿，那麼其價值將隨之消散，也就無法成為競爭優勢的來源。

組織文化難以模仿的原因可能在於競爭者不理解，就像輝達的競爭對手不知道輝達能夠每6個月推出新晶片的根本原因。就算競爭者知道，因為組織文化有某部分難以文字化的隱性特質，也讓具體描述要抄襲的文化十分困難。

白板很重要　但不是輝達競爭優勢的來源

更重要的原因是，組織文化是組織成員經年累月互動的結果，不像某些產品或技術可以在市場上交易得來，而是必須透過成員互動的歷史而產生，往往是一系列行動之後路徑相依的結果，而不是由上而下的規定可以任意改變的，這也讓模仿其他組織的文化變得十分困難。組織文化本身牽涉到組織成員共享的價值、信念、假設與符號，要改變組織原有的價值、信念、假設與符號，完全移植另一套組織文化，就算可能，也需要長時間的改造，非一朝一夕之功，試想聯發科若要模仿改變為谷歌的組織文化有多困難，就可以知道改變一個組織的文化並非易事。

以上所說的方法，也提供一個足以辨別書中內容的理論，例如我注意到，幾乎所有關於《輝達之道》的影片或是評論，都會提到黃仁勳對於白板的偏好、對於PPT的厭惡，以及對於一款台灣生產的白板筆情有獨鍾，甚至連作者金泰也不例外。

在輝達，白板不只是會議上首要的交流工具，也同時代表可能性和短暫性：相信一個成功的構想，不論多精湛，最後都會被擦掉，被新構想所取代。輝達位於加州聖塔克拉拉的兩棟總部大樓裡，每間會議室都有一塊白板，「板書」需要積極的思考，且勢必會揭露一位員工（包括高階主管）對資料的熟悉程度。員工必須在一群觀眾面前即時展現他們的思考過程，沒法躲在精心排版的PPT或光鮮亮麗的行銷影片後面，「白板也許就是輝達獨特文化的終極象徵」。

我同意白板對輝達和對黃仁勳的重要性，但是無論是白板文化，或是輝達赫赫有名的「五要事電子郵件」，都不是輝達競爭優勢的來源，原因只要用上面的理論就很容易明白，就留給讀者自行操作了。從這個角度而言，《輝達之道》也逃不過大多數評論相關書籍的命運，往往是無關緊要的部分，最足以吸引眾人眼球，讓書籍出名之處，正是誤讀之處。

※作者為台大機械系、政大企研所畢業，於法國INSEAD取得博士學位。現為加拿大約克大學副教授。