一項成功的創新產品不但可以顛覆一家公司，甚至可以破壞好幾個產業。

自iPod於2001年上市開始爆發影響力，便讓蘋果(Apple Inc.)成為開放網絡策略轉型的範例，並且推動多元產業革命。

蘋果的轉型

蘋果公司當年向摩托羅拉等公司買了晶片，請軟體工程師研發iTunes程式，和唱片公司、音樂創作人等數位音樂提供者展開大量談判，讓音樂能夠放到台灣科技公司富士康（鴻海）所製造的iPod硬體裡頭，加上活潑的行銷策略，萬事具備之後以iPod之名上市。

蘋果從此再度改造了世界。

iPod很快成為20年來最有人氣的消費性電子商品，不僅賦予蘋果公司新生命，並且翻新了影視音樂、消費性電子等產業，後續衍生產品在市場掀起一波波的高潮，摧毀了許多僵滯的企業巨擘，也徹底影響了電腦、手機、出版、影音、娛樂、教育等產業。

iPod並不是數位音樂播放器的先鋒，iPod上市之前數位音樂播放器已經流行好幾年了，台灣當年就有多款中低價位品牌充斥市場，從小學生到上班族人手一機，灌滿在許多良莠不齊的網站下載的mp3數位音樂。

記得iPod上市幾年之後，我在位於台北101大樓的公司上班，某天趁午餐後在台北101的SONY門市買了一款精緻的SONY MP3 Player，也許我不喜歡追逐流行，即便iPod已經流行好幾年，當時我仍未想領教iPod的厲害，沒有想到不久之後我的手機、音樂裝置、電腦全部被蘋果產品所取代。

經過多年市場考驗，iPod創造了流行，還因為賣得太好，推出了好幾代新款式以及變形機種。

iPod打敗眾家數位音樂播放器之關鍵，在於iTunes這個合法數位音樂下載平台的威力。

經由軟硬體整合，在iPod與iTunes模式成功之後，蘋果順勢革新手機市場，將iPod手機化，甚至電腦化，讓iPod能夠打電話，還可以上網查資料、打遊戲、看影片、下載音樂、使用取之不盡的應用軟體。

為什麼說蘋果公司從iPod開始的蛻變，成為開放網絡之範例？

iPod先以iTunes建立合法音樂下載平台，兼顧了開放性與合法性，為音樂產業夥伴創造嶄新而豐厚的營收模式，成功之後於2007年結合電話與應用軟體開放平台的概念，推出了iPhone，2008年這款革命性的智慧手機在全球熱賣超過1160萬支，超出預期的1000萬支。

iPhone提升了使用者體驗，不但可以照相、上網、下載音樂，更可免費或以極低的價格使用千萬種應用軟體，這些應用軟體幾乎全是蘋果公司外部的第三方軟體開發者所製作。

蘋果公司的App Store彰顯了開放網絡創新機制，幾乎將蘋果企業生產流程徹底開放外界參與。（湯森路透）

軟體開發者可以自由下載蘋果公司內部的軟體開發工具進行設計，並申請上架獲利，iPhone上市後「應用軟體商店」(App Store)也開張，兩個月就突破一億的下載量，第一年下載量超過十億，並有超過三萬五千種應用軟體，受歡迎的程度比iTunes剛推出時還要火熱，設計智慧手機之應用程式頓時成了流行時尚。

蘋果公司的應用軟體商店大受歡迎，成為新應用軟體渴望的新通路，到2009年年底有超過12萬名軟體開發者參與設計，創造出八萬種應用軟體，到了2013年應用軟體已經超越85萬種，短短不到4年成長約10倍！

這是典型的開放網絡創新，藉由開放網絡的共同創造，讓高質量的社群發揮力量，也讓每個使用者的iPhone都不一樣，具備客製化的長相與功能，也為軟體開發者帶來龐大商機，不但重新創造手機的可能性，並且為蘋果公司開創廣大的藍海市場。

延續iPod, iTunes, Podcast, iPhone, App Store所累積的成功經驗，2010年蘋果公司推出iPad，也大受市場歡迎 ，並且讓App Store的影響力大增，無數應用軟體可以透過雲端科技自動跨工具無縫接軌。

例如我在iPhone下載的應用軟體或音樂，可以立刻在我公事包中的iPad以及我現在寫稿用的MacBook Air上運用，率先發展這種親切、強大、人性化的使用經驗，可以大幅減少蘋果產品被取代的可能性。

在iPad上，我們可以運用和iPhone相同的數十萬種應用程式，而iPad作為電子書的載具，可以以應用程式改變大眾的閱讀、娛樂、學習模式，甚至改善上網、收發電郵、使用地圖、看影片、買音樂、聽音樂之體驗；此外在App Store，電子書出版者的分帳高於亞馬遜網站與一般通路，也有利於其擴散效率。

蘋果公司的App Store彰顯了開放網絡創新機制，幾乎將蘋果企業生產流程徹底開放外界參與，這不但是市場創舉，相對於蘋果公司在設計生產與系統開發嚴謹內斂的文化而言，也令人意外。

藉由開放網絡創新的概念，蘋果公司將程式開發與合作夥伴的上游關係成功整合到下游的使用者體驗中，讓使用者參與了共創的快感，培養忠誠的社群意識，創造難以取代的經驗與價值。

Sony做錯了什麼？

回到前文所述iPod所開創的影響力，像iPod這麼酷的東西，為什麼不是由當時世界最擅長製作音樂播放器、併購了龐大影音資源並且精通日本「設計美學」與「精實精神」的Sony公司所發明呢？

在蘋果跨足音樂產業推出iPod之前，MP3已經在市面上流行一陣子了，我自己就曾經擁有台灣微星與日本Sony的MP3 Player。

蘋果的品牌與經驗雖然價值連城，但是不能擔保iPod的成功。其實蘋果耗費鉅資而慘敗告終的案例不少，例如Cube電腦。賈伯斯在2000年曾經自誇Cube是蘋果推出過最好的產品，然而不到一年就陣亡停售了。

當年iPod成功關鍵在於以「開放網絡」貫徹了「新速實儉」的「精實精神」。基本上可歸納以下幾點：

創辦極儉

第一代的iPod僅僅耗費約1000萬美金，相對之下，蘋果另一個著名的失敗作品Newton PDA，從推出到退出市場，總計耗費了大約5億美金。

開辦極快

蘋果在2001年春天展開iPod開發計畫，當年11月產品就上架，並且在耶誕購物季一炮而紅。因為蘋果先找定了已經設計iPod原型的小公司PortalPlayer(無廠半導體設計公司，2007年初被台灣科技企業家黃仁勳所創辦的NVIDIA以3億5000萬美金收購。)並且說服其專心研發iPod以快速推上市場。

洞燭機先

iPod是微型硬碟機，蘋果迅速和當時唯一的微型硬碟機供應廠買下一年半之內的所有產能，專心建構市場，以較高價位上市後拉高現金收益。

共創市場

iTune Store實現可以大量合法下載數位音樂的商業模式，這種模式雖然顛覆了既有的音樂產業生態體系，卻也為音樂產業創造鉅額利潤。

iPod持續創新，演化了掀起手機產業革命的iPhone。iPod上市不到4個月就推出第二代，擴充功能、增加iPod shuffle, iPod nano等系列，並且能播放影片，加上iPhone迭代推出，創造令人驚異的創新故事與銷售佳績。

Sony做錯了什麼？為什麼Sony做不到？《金融時報》(Financial Times)的專欄作家、經濟學家與企業家約翰．凱(John Kay)曾經引用哈佛大學商學教授克里斯汀生 (Clayton Christensen) 對於破壞性創新的分析解釋之。

Sony公司是日本經濟強盛時代的代名詞，在消費電子產業稱霸30年，曾經以iPod的上一代產品Walkman風靡世界。人才濟濟的Sony很早就提出整合優質影音內容與硬體設備的願景，1980年代收購CBS唱片公司以及哥倫比亞電影公司(Columbia Pictures)，行動如火如荼，而當時的蘋果公司根本還是影音娛樂產業的門外漢。

根據克里斯汀生教授的分析，Sony當年已經坐擁龍頭地位與龐大利益，會抵制破壞性創新的蠶食鯨吞。雖然Sony以大手筆的收購行動意圖保持領先地位，卻反而聯合影音產業巨人們一同遏阻了新型市場的可能性。

Sony為保護龐大的既得利益，即使預見未來趨勢，卻選擇守住輝煌的城池與未來對賭，甚至成為阻止創新的主要力量。

Sony將革命性的創新機會視為威脅，沒辦法破壞江湖規矩重組資源以發明像iPod這樣的產品與模式；反觀蘋果公司，原本在影音產業沒有鉅額投資、沒有既得利益及地位，也沒有威脅與包袱，終於有機會以門外漢之姿出奇制勝。

※作者為鉅石智庫創辦人，關注時局之平衡資訊與風險擴散效應。曾任網路行銷投資高管。台大政治系畢業、波士頓大學大傳碩士，於哈佛大學研修電商課程，新加坡國立大學高階管理課程結業。goldenrockthinktank@gmail.com​