美國麻省理工學院一年多前曾經與企業界合作訪談一百多個國家的一千多位執行長，發現高達九成認為組織正遭受數位模式的破壞，而七成認為無計可施。數位領導力儼然成為高管的關鍵能力。

領導者的主要責任是帶隊往「對的方向」邁進，在開放的數位時代，開明的領導風格特別重要，而創新更是領導關鍵。所謂「對的方向」我認為包括下列特質：

本業使命感

領導者必須對本業有高度的興趣與使命，投入時間、資源與心力，累積難以超越的水準，並且足以影響他人樂於合作。

這樣的興趣與使命，能夠輻射出特定的品牌形象，讓近者悅遠者來，吸引磁場相似的利益關係人、合作夥伴、客戶群，不必盛氣凌人或者卑躬屈膝，水到渠成。

領導者要找到意義與理念，樂在其中，否則即使名利雙收，還是難免庸俗無聊，沒有理念的工作將猶如雞肋，食之無味棄之可惜。

對本業的熱情貫徹到合作關係中，能共享成長的融洽與樂趣，夥伴們合作愉快，自然會促成更多的合作經驗。

開明的心態

數位時代組織結構趨於扁平，高層決策權力下放，人事總體成本降低，具備專業知識的前線工作者影響力大增，並且轉型為「知識工作者」。

新觀念的產生也迅速民主化，在時間成本壓力下，對於創新以及效率之迫切需求打破組織藩籬，內部研發的重要性將受到挑戰，經由開放協作的研發與行銷激增，消化資訊的模式也趨於多元。

發散式的創意過程以及收斂式的決策過程日漸普遍，工作者已經越來越像是在企業組織內部承包任務的小型公司，負責各種專案推動組織整體發展。

組織的命運不再只掌握於高層菁英手中，每個人都有許多機會發揮創意、提昇效率、展現實力、貢獻組織，戰功導向與平權文化抬頭。

在這種情境下，「心態」在創新過程中已經越來越重要。所謂心態，是經由經驗、認知所形成的態度，和IQ、EQ、人格無關，卻很容易影響工作品質。

例如在龐大的工作壓力下，有些主管會在部屬面前譏諷客戶的無知，以為可以讓部屬同仇敵愾，其實已經不經意展現輕浮的心態，失去帶領團隊改善專業、開拓格局的機會。

心態也會影響組織對新觀念的接受程度。如果主管整天急著救火，或者表現多一事不如少一事的不耐煩心態，就難有創新之餘裕。減少控制，分享價值，開放且樂於提供支援的領導心態則能提高效率，值得鼓勵。

IBM曾經被管理學者形容為「創新的不毛之地」（IBM/湯森路透）

創新的文化

領導者可以自問：過往以及眼前的成功是否是自大自滿的源頭？是否會懲罰勇於冒險而失敗的人？是否因為官僚文化排斥了創意人才與創見？是否獎勵創意？是否妥善溝通了核心策略？

如果有不肯定之處，就值得認真評估如何培養開放創新的組織文化。

領導者可以用獎勵、營造風氣、鼓勵交流、積極支援、聘請創意特質人才等方式培養創新文化。

例如，路易斯．葛斯納(Louis Gerstner)在接任CEO之前，IBM正面臨嚴重虧損，然而由於輝煌的歷史、豐沛的人才與經濟資源，當時IBM充斥內部惡性競爭、故步自封的優越感，繁複的官僚體系形成「穀倉效應」，橫向合作困難，在長期任用的保障制度下，許多資深員工富裕自滿卻態度消極。於是，當時IBM被管理學者形容為「創新的不毛之地」。

龐大的組織文化改革相當困難，IBM如何挑戰自滿與創新？主要是開誠佈公，開放重要市場資訊，讓大家面對眼前的重大危機；其次，針對這些公開資訊與危機展開積極對話，包括建設性建議、相互教育、問題實況之探索等等。

積極進行良性對話，可以在信任基礎下建立新的標準，妥善處理「建設性的不滿」以改善組織。

在勞基法修法浪潮下反思台灣職場的實況。台灣職場環境落伍，超時過勞且低薪的情況相當普遍，許多上班族彷彿得表現得非常忙碌才能對得起天下，不夠忙碌的不會是模範員工，準時下班還得提心吊膽。

許多老闆會把教育訓練、整理搬遷、團隊活動、公益奉獻甚至家庭日等「工作」安排在週末，沒有加班費，膽敢挑戰的人要準備付出高昂代價，不必老闆暗示，光是同儕壓力就令人窒息，許多員工礙於現實只能無奈地在「奴工困境」中輪迴。

除非領導者明白宣示「老闆不喜歡員工加班」，甚至「準時關燈」強制員工下班，否則大多數員工會揣摩上意刻意加班。

同理，除非領導者明白宣示創新的重要性，賦予創新資源，否則龐大繁瑣的事務壓力會佔據時間與資源，組織便難以推動創新。

我們也常見到，許多員工對輕鬆有趣的創新活動相當反感、憋扭、不耐煩。即便組織願意花錢承辦激勵創新的活動也一樣成效不彰。

這些消極反應其來有自，如果領導者未能盡力取信於參加者，如果參加者不信任上級，就會虛應故事，會認為只是幫忙消化教育訓練預算，配合做做行政業績，甚至怪罪浪費大家趕文件衝業績的時間，覺得反正這些創新與訓練只是表面功夫，船過水無痕，對激勵創新的美意與努力於是大打折扣。

領導者可以避免這種尷尬的情況，以重複宣示、具體作為展現決心，這是建立組織創新文化的關鍵，否則若深化彼此的不信任，將造成惡性循環。

此外，領導者的溝通能力相當重要。在一個創新專案萌芽的時候，如果領導者急切詢問這案子打算賺多少錢？投資報酬率(ROI)多少？這個ROI (return on investment)恐怕會變成「創新的限制」(restraint on innovation)。急於獲利反而成了創新的大敵。

※作者為鉅石智庫創辦人，關注時局之平衡資訊與風險擴散效應。曾任網路行銷投資高管。台大政治系畢業、波士頓大學大傳碩士，於哈佛大學研修電商課程，新加坡國立大學高階管理課程結業。goldenrockthinktank@gmail.com​