台灣積體電路公司（台積電）的創辦人兼董事長張忠謀將於6月5日退休，對於這個於1987年由工研院電子所衍生成立資本額不過台幣55億1千萬元的晶圓代工廠，成立之初必須央求英特爾認證才能夠銷售國際，30年後（2017年）市值已經超過英特爾；技術也由成立之初的落後英特爾兩個世代，到今年首度以7奈米的製程超越英特爾而領先世界；佔有台灣製造業五分之一的利潤以及五分之一股市市值的台灣旗艦廠商，張忠謀的退休，無疑是台灣產業史上的一件大事。張忠謀對台積電的最大貢獻在於組織與專業經理人文化的確立，這兩點也正好是上個世紀大企業興起在管理實務與理論上的兩大特點，其中扮演關鍵角色的是兩位經理人：Bell的巴納德與GM的史隆，我將回顧巴納德與史隆的歷史，以此連結到張忠謀對於台積電的創立，說明張忠謀對於管理理論與實務的貢獻。

開創企業組織理論的巴納德

巴納德（Chester Barnard）生於1886年的工人家庭，父親是技工，母親在他五歲時因難產去世，雖然貧困，但家人常花費數小時討論史賓賽（Herbert Spenser）等人的哲學。他於1906-1909年就讀哈佛大學經濟系，不過缺少一門科學學分，未能取得學位，就加入AT&T工作，1927年成為紐澤西Bell電信公司（即今日的Verizon）總經理直到退休。

在擔任Bell總經理期間，巴納德帶領公司度過經濟大蕭條危機，改造公司的組織，並且大量閱讀各種社會科學文獻，並與同樣出身經濟系卻成為哈佛最早的社會學教授Talcott Parsons成為知識的莫逆之交。1936年巴納德應邀於普林斯敦大學演講〈日常事務中的心理〉，提出人類決策的兩種模式：邏輯與非邏輯。邏輯即是今日所熟知的理性計算模式，衡量不同方案的後果來決定行為；非邏輯指人遵循規則行事，受到組織與制度的影響。這種分別雖然表面上看起來並不特別，卻說明了經濟理性的範疇，以及如何理解人類在組織內的行為模式，為組織與制度的研究開啟了一扇窗。

這場演講很快引起學術界的注意，在哈佛大學校長邀請下，巴納德於1937年赴哈佛進行八場學術演講，後來集結成冊以《經理人員的職能》（The Functions of the Executive）為名出版，成為歷史上最具影響力的管理書籍。

當時並沒有組織研究這一學門，對企業經理人的職能更是一知半解，杜拉克（Peter Drucker）曾經觀察到，當時經理人連自身是否在從事管理行為都不清楚。在這種情形下，並非出身學術界但學養深厚的巴納德，必須建構一套組織管理的理論，其實當時別說組織管理，就算是管理，也僅有泰勒（Frederick Taylor）的科學管理與梅堯（Elton Mayo）的人群關係理論。為了將自身擔任總經理多年的經驗以系統化的方式呈現，巴納德借助社會學（韋伯）、制度經濟學（J.R. Commons）、社會經濟學（Vilfredo Pareto）、法律社會學（Eugen Ehrlich）、哲學（Alfred Whitehead）與完形心理學，完成《經理人員的職能》。

巴納德認為公司的目的在彼此協調達成合作，共同實現組織目標。人類的合作受到物質、生物與社會三種因素的影響，行為動機不僅由金錢驅動，也受到非金錢的心理因素與社會因素的影響。人在不同的場域會表現出不同的行為模式，一旦加入組織，就不僅是經濟人，也是組織人，有些行為乃是由組織規則所驅動。不僅如此，人類的道德觀與責任感也會影響組織人如何實現組織目標。以今日人們熟悉的語言來說，巴納德所理解的人性，並非僅如目前主流的代理理論，認為所有組織規定與公司治理，皆在防弊；同時包括管家理論（stewardship theory）的賦權與合作等興利層面。

當時的學說大多專注於正式組織的命令與控制，巴納德則強調非正式組織的重要性，說明正式與非正式組織如何相互作用、彼此依存，非正式組織能夠促進溝通、穩定組織權威與維護個人自尊。組織中最主要的適應過程就是決策，經理人所重視者不僅是投入產出的效率，還包括是否能達成組織目標的效能；經理人需要確保各種影響合作的因素在組織內達成均衡，以及適應環境的需求，其職責在於維持溝通體系、促進合作意願與確立組織目標。

有趣的是，在《經理人員的職能》出版7年之後，海耶克（Friedrich von Hayek）同樣認為經濟體系最重要的問題是適應環境變遷，但是卻給出與巴納德完全相反的答案。海耶克比較中央集權與市場兩種制度，主張市場比中央集權更具適應性，因其更能夠利用分散於各地的特殊知識。例如中國消費者毋需知道美中貿易大戰如何導致黃豆短缺及其影響，只需要知道家人的偏好，以及市場上價格的變化，例如沙拉油價格上漲，就多消費一點蔬菜油或動物油，價格機能便能以最少必要的資訊，將決策權分散給擁有特殊知識的社會中的個人，而能夠快速適應環境變動。因為特殊知識不僅分散，而且難以傳遞，因此要以資訊需求量更高的中央集權體系來快速整合以適應環境變化，無異緣木求魚。

理解資本主義必須包含巴納德與海耶克

換句話說，同樣主張經濟的核心問題在於適應，對巴納德而言，組織才是促進適應的重要工具，但是對海耶克而言，市場才是達成適應的解答。無獨有偶，海耶克強調價格機能是人類碰巧發現，在還不理解就已經運用的偉大機制，這種秩序的形成乃是自發的過程，正接近於巴納德所謂的非邏輯，是人們根據規則、習慣與傳統行事，而非基於理性計算。同樣的，巴納德認為人在組織的非邏輯行為，正是海耶克認為人長久以來在市場中的行為方式。如果考量同一時間寇斯（Ronald Coase）主張市場與廠商乃是兩種彼此替代的機制，就顯得巴納德與海耶克兩人各自獨立發展組織與市場的理論，如此的相似卻又如此不同更顯得不凡，以致於後來諾貝爾獎得主Oliver Williamson強調，任何對資本主義制度的嚴肅理解，都必須同時包含巴納德與海耶克兩人看似矛盾的思考。

如果說巴納德開創了企業組織理論，史隆則可以說確立了專業經理人的制度，同時代的兩人分別建立了「組織」與「管理」兩種思想的基石。

史隆生於1875年，1895年自MIT機械工程學系畢業後，加入Hyatt軸承公司，這是一家技術精良但因管理不良而始終無法獲利的公司，終於不堪虧損而要出售，史隆說服父親買下，由他擔任總經理，六個月後就轉虧為盈，史隆並將公司主力瞄準當時興起的汽車市場。

確立專業經理人的史隆

通用汽車的創始人William Durant是一位充滿精力喜愛冒險的人士，1908年開始，利用別克汽車（Buick）的獲利與他在股票市場上投機套利所獲得的金錢，透過併購獲得了雪佛蘭、凱迪拉克等眾多汽車品牌及零件供應商，包括史隆的Hyatt軸承公司，史隆也因此成為通用的副總經理。Durant最感興趣的事還是在股市冒險獲利，他對通用公司的管理則缺乏系統，經常將時間花在日常事務上，又隨時變更決策，而且十分強調裙帶關係決定公司職位。副總經理Walter Chrysler（他後來在史隆的鼓勵下創立了Chrysler汽車）曾經對Durant鬆散的管理表示不滿，希望他能夠制定公司政策與策略，他會嚴格遵守，而不必受Durant朝三暮四管理風格的影響，不料Durant加以拒絕，認為大門敞開隨時溝通下命令才是他的風格。因此通用公司的公司治理也相當糟糕，沒有人知道Durant究竟花了多少錢，他可以在視察時任意同意增加某部門的預算，並將史隆辛苦寫好的通用公司組織該造計畫《組織研究》束之高閣，拒絕建立一套可以課責的系統。

終於在一次不景氣中，Durant在股市大幅虧損，他因此開始炒作自家公司股票，受益於當時疏漏的法規，Durant的做法在今日會被認為非法。雖然一開始獲利，最後還是因為槓桿過高而面臨巨額債務，Durant不得已出售所有通用公司的股票給杜邦（Du Pont），辭職離開通用。

Pierre du Pont雖然買下Durant所持有通用的股票，但是他將此視為家族投資，只要通用能夠持續獲利，同為MIT畢業的他願意將通用的管理權交給史隆，以便更專心於杜邦的業務。終於1923年史隆成為通用公司總經理，得以實現他的《組織研究》報告，她開宗明義表示，這份報告的目的在從既有的通用公司中，生成一個全新的組織。杜邦與通用都被視為美國多部門（M型）組織的先鋒。

史隆將通用分為14個部門及各種委員會，每個部門都享有極大的自主權，成為利潤中心，但是總經理擁有中央規劃與控制權。這種方式使得史隆可以避免如Durant一樣，經常陷入個別部門的日常營運細節，而忽略了公司的長遠規劃。並且由於中央集體控制財務規劃，避免了Durant花錢缺乏整體計畫的問題。他據此重新規劃了通用的溝通與命令的體系，被杜拉克稱之為聯邦式的組織。這種M-型組織方式，後來幾十年間成為所有美國大型企業的組織方式。

由於每個部門享有高度自主權，因此史隆花費極大的心力，確保將正確的人放在正確的位置，因此必須建立以事實為基礎決策方式，史隆最初幾年都在建立每一個決策所需要的事實能夠被正確的搜集與有效的傳遞，這種體系後來擴充至經銷商與零件供應商。例如通用在1924年發現其銷售預估錯得離譜，原因在於他們無法掌握經銷商的銷售與庫存，因此他們加強了與經銷商的溝通，每10天可以自經銷商獲得一份報告，以便各部門能夠加以統計。

以知識而非財富決定管理模式

儘管史隆是通用的大股東，但是他卻是確立專業經理人文化的第一人。史隆歡迎所有人投資通用成為股東，卻一反當時習慣的認為大股東可以擔任公司的管理職位，他將掌有投票權的股東與董事和負責管理的經理人嚴格分開，後來美國大公司的資本家與經理人因此分家，開啟了專業經理人的時代，為此他高度自律，甚至限制自己的社交生活，以便公司能夠以知識而非財富決定管理模式，不僅與當時福特汽車仍由「老闆」管理的模式大異其趣，更成為後世所有大公司的典範。Adolf Berle 和Gardiner Means因此在1932年出版《現代企業與私有財產》一書說明這種革命性的變遷，不過可惜的是，他們的論點後來成為代理理論為基礎的公司治理模式，而忽略巴納德所同樣強調的賦權與合作的部分。

張忠謀和史隆一樣都畢業自MIT機械系，不過張忠謀讀到碩士，而史隆讀到學士；也和巴納德一樣都讀過哈佛，但都未自哈佛畢業。杜拉克曾經記載，在史隆的時代，高學歷是通用這樣的大企業的「污點」，例如史隆最為看好的財務長Albert Bradley，一開始所有人均設法對杜拉克隱藏他的履歷，因為Bradley在密西根大學取得經濟學博士，並且曾經在該校擔任教職，有違當時強調實作經驗的通用來說，因此Bradley企圖以時間來洗刷這項污點，通用公司上下也設法隱藏他的歷史。

台積電即將出廠的半導體晶片，也以7奈米的製程技術超越英特爾的10奈米製程。（湯森路透）

台積電成就遠超過張忠謀想像

張忠謀幸運的是他畢業的時候，史隆建立的專業經理人制度已經廣為美國企業接受，而且鐘擺已經擺到強調學歷的另一端。在張忠謀兩次申請MIT博士被拒後，他懷著「人生中最大的挫折」投入職場。本來想依所學加入福特汽車，不料當時希凡尼半導體提供的薪資高出福特汽車一美元，張忠謀便希望福特汽車微調薪資，不料福特汽車拒絕，張忠謀一氣之下便走上了半導體之路。後來加入德州儀器直到成為副總裁及半導體集團總經理，不過與董事不合以及感受到玻璃天花板，使得他離職加入通用儀器公司。1985年回到台灣擔任工研院院長並兼任聯華電子（聯電）董事長，隔年工研院電子所衍生成立台積電，由張忠謀擔任董事長，在56歲的時候開始創業，台積電的成就遠超過張忠謀的想像。不僅超過了他曾經工作的德州儀器，甚至與英特爾及三星三足鼎立，2017年台積電的市值更超過英特爾，而且即將出廠的半導體晶片，也以7奈米的製程技術超越英特爾的10奈米製程，將是首次全世界最先進的晶片由台積電製造，而非英特爾，張忠謀甚至有信心這個趨勢可以維持到2019年的5奈米製程。（待續）